Focus

…Les enjeux de la gestion du Besoin en Fonds de Roulement

Le BFR est un besoin financier qui résulte du décalage entre les sorties et les entrées d’argent provoqué par l’exploitation de l’entreprise. Ce besoin financier entraîne un déséquilibre qu’il faut nécessairement combler en temps et en heure par des ressources à due concurrence.

Dans l’entreprise, on parle de trésorerie consommée par l’exploitation, de trésorerie que les actionnaires et les prêteurs doivent apporter pour faire « tourner » l’entreprise, de la trésorerie à emprunter pour équilibrer le besoin de financement d’exploitation, de la trésorerie gelée dans les stocks ou dans les créances des clients et/ou de la trésorerie apportée par les fournisseurs d’exploitation…

Si l’on assimile bien que la trésorerie est étroitement liée au BFR, on comprendra que le BFR est, paradoxalement, une source de trésorerie importante, voire la première source, pour l’entreprise qui en optimise la gestion. En d’autres termes, sur la base d’une situation financière donnée, donc d’un certain BFR, le BFR « inutile » est une vraie source de cash dès lors que l’entreprise le réduit ou le supprime.

Au niveau comptable, il s’agira, pour calculer le BFR (ou BFE, Besoin en Financement de l’Exploitation) d’appliquer la formule sur les soldes correspondants : Créances Clients + Stocks – Dettes aux Fournisseurs – Dettes fiscales et sociales.

Dans certaines activités, le BFR est négatif, ce qui signifie que l’activité génère un flux positif de trésorerie. C’est notamment le cas pour les enseignes de la grande distribution qui payent leurs fournisseurs après la livraison (souvent 90 jours), alors que les clients paient au comptant. Néanmoins, dans la majorité des entreprises, le BFR est positif, ce qui signifie que l’entreprise doit lever des fonds pour combler le flux
négatif généré par le cycle d’exploitation.

Le chef d’entreprise doit définir une politique transversale de gestion du BFR. Il est pertinent de créer une fonction de « Credit manager » regroupant les attributions de responsable crédit et trésorier, en relation avec la production et la logistique. Les salariés peuvent également être intéressés à l’évolution du besoin en fonds de roulement ou au taux et au délai de résolution des litiges. La prime variable des commerciaux peut être indexée en fonction du chiffre d’affaires encaissé et non du facturé.

Prenons l’exemple des cabinets d’audit et de conseil. Lorsqu’une mission dure plusieurs mois, le cabinet ne sait pas toujours quand il peut facturer alors que les charges de salaires sont décaissées tous les mois. Un suivi attentif et une anticipation systématique permettent d’autant plus facilement et rapidement de remarquer un accroissement inattendu de son besoin en fonds de roulement. Certaines périodes à risque doivent attirer l’attention du dirigeant : les phases de conquête d’un nouveau marché à l’international, les phases de croissance économique et/ou de création d’entreprises nouvelles par exemple, chamboulent les cycles de gestion et demandent un investissement en BFR.

Dans ces deux cas, la question du BFR est souvent négligée au profit de problématiques commerciales. Ce comportement est pourtant dommageable puisqu’une gestion efficace du BFR permettrait de dégager les lignes financières suffisantes pour financer à moindre coût leurs investissements.